V mnogih družinskih podjetjih v Sloveniji in tudi drugod po svetu se ukvarjajo z vprašanji o nasledstvu, lastniški strukturi in prihodnji rasti. Ob tem so družinska podjetja hrbtenica slovenskega podjetništva, saj zajemajo več kot 80 odstotkov podjetij v Sloveniji. Večina je majhnih in lokalno usmerjenih, le 12 odstotkov jih presega štiri milijone evrov prihodkov, le nekaj pa se jih je razvilo v evropska ali celo globalna podjetja. Mnoga poslujejo že desetletja, lastniki so jih postavili tako rekoč iz nič, približno tretjino jih že vodi druga generacija.
O dilemah, ali ostati v celoti družinsko podjetje, vključiti strateškega ali finančnega partnerja, izvesti prevzem ali združitev ali pa se pripraviti na vstop kapitalske trge, je tekla beseda na dogodku v Ljubljani v organizaciji Britansko-slovenske gospodarske zbornice. Udeleženci so se strinjali, da nasledstvo ni enkraten trenutek predaje, ampak strukturiran in postopen proces, ki se začne dolgo pred formalno spremembo vodstva. Zgodnje načrtovanje, odkrit dialog in jasno upravljanje so bistvenega pomena za zaščito dediščine in dolgoročno uspešnost.
Nasledstvo je potovanje, ne trenutek, ki ga sproži bolezen ali upokojitev. Začne se že dolgo pred uradno predajo in je odvisno od resničnega interesa naslednje generacije, da prevzame vodenje, ter od pripravljenosti sedanje generacije, da prenese odgovornost, je povedal dr. Allan Discua Cruz, direktor Centra za družinska podjetja na Lancaster University Management School, ki je tudi sam lastnik družinskega podjetja.
Nasledstvo po njegovih besedah ni samo prenos lastništva, je tudi prenos upravljanja. Opozoril je, da lahko slabo upravljani prenosi lastništva poleg podjetja ogrozijo tudi zaposlene, ki so od njega odvisni. V filmih in serijah je prenos lastništva praviloma prikazan kot neproblematičen, dejansko pa v mnogih primerih pride do sporov med družinskimi člani. Zato je pomembno, da družinski člani razumejo, da gre za proces, da se o prenosu lastništva pogovarjajo za mizo in si za to vzamejo čas.
Maja Brelih Lotrič, direktorica podjetja Lotrič Meroslovje z desetimi podjetji v osmih državah, je pojasnila, da so se v njihovem podjetju o prenosu lastništva začeli pogovarjati že zelo zgodaj. To je bil zelo dolg proces, na koncu pa se je oče odločil iti v politiko.
Miha Žerko, predsednik uprave SRC z lokacijami v Ljubljani, Mariboru, Naklem in Beogradu, ki se ukvarja s pospeševanjem digitalne preobrazbo korporacij, finančnih institucij, javne uprave in zdravstva, je pojasnil, da nasledstva ne vidi kot zamenjavo posameznika na vrhu, ampak kot odgovornost za oblikovanje zaupanja vredne ekipe, ki deli iste vrednote in dolgoročno vizijo. Bolj kot menedžer v podjetju zato deluje kot koordinator.
Irena Lemut Čeh, ustanoviteljica in lastnica skupine Labena, ki prodaja in trži laboratorijsko opremo in ima 130 zaposlenih v več državah, je razložila, da imajo podjetništvo v družini. Že babica je imela uspešno gostilno, uspešni podjetji imata tudi brata. Sinova sta se najprej odločila za študij. Starejši za študij elektrotehnike, mlajši farmacije. Leta 2007 je starejši prišel k njej v pisarno in ji povedal, da bi rad delal v domačem podjetju. Da dovolj pozna podjetje in je zrel za nasledstvo, je ocenila leta 2012. Drugi sin se je prav tako zaposlil v domačem podjetju. Ker so prenosu lastništva v preteklih letih posvetili ogromno truda in energije, se počutijo kot družina, združena v svoji zavezanosti in predanosti podjetju in njegovemu uspehu.
Bojan Šporar, upravni partner v Odvetniški pisarni Rojs, Peljhan, Prelesnik & Partners, je poudaril, da nasledstvo ni vedno enostavno, saj vsaka družina nima naslednika, ki je podjetje pripravljen prevzeti, ali naslednika, ki je primeren za to. V takih primerih se družine morajo soočiti z vprašanjem, kdo bo vodil podjetje, in pritegniti zunanje vodstvo. Ta prehod traja nekaj časa in ga je treba skrbno premisliti.
Luka Vesnaver, predsednik Britansko-slovenske gospodarske zbornice in upravni partner v podjetju ION Advisory, je poudaril, da je pri razmišljanju o združitvi ali prevzemu ali spremembi lastništva bistveno razumeti, kaj potencialni vlagatelj prinaša podjetju, in to uskladiti z dolgoročno strategijo. Ivan Kovačev, direktor oddelka za investicijsko bančništvo v InterCapitalu, meni, da javne ponudbe delnic ne smemo obravnavati kot alternativo ali način za povečanje kratkoročnega finančnega dobička, ampak kot del dolgoročne strategije rasti in nasledstva.
Andrej Fajfar, upravni partner v Aeon Digital Group, lastnikom, ki razmišljajo o prodaji ali partnerstvu, svetuje, da primarne cilje opredelijo že zgodaj in naj pri vrednotenju ohranijo realističen pristop. Priporoča jim, naj poiščejo več kot le enega svetovalca, da ne slišijo samo tistega, kar želijo slišati, med pogajanji pa naj ne dajejo preveč obljub.
Obiščite spletno stran brez oglasov.
