Ko pravila ostanejo na papirju: "Pravila mi narekujejo, da se spočijem, za napredovanje pa moram izgoreti"

Podjetja lahko z veliko skrbnostjo pripravijo pravilnike, kodekse in postopke, a organizacijska kultura se ne oblikuje v dokumentih, temveč v ravnanju ljudi. Ko se zapisane vrednote ne ujemajo z vsakodnevno prakso, nastane nevaren razkorak, ki spodkopava zaupanje zaposlenih in dolgoročno škodi tudi pravni varnosti podjetja.

Kje v praksi najpogosteje nastane razkorak med pravno formalno urejenostjo podjetja in dejanskim dobrim počutjem zaposlenih? 

Najpogosteje se zatakne pri razkoraku med zapisanimi vrednotami na eni strani in vedenjem, ki ga v podjetju dejansko spodbujamo, na drugi. 

Ekipa v kadrovski in pravni službi lahko tako v najboljši veri skrbno pripravi "popoln" pravilnik, kultura pa se v resnici ustvarja s tem, kaj vodstvo v praksi tolerira ali nagrajuje. Tipičen primer, na katerega pogosto naletimo, je implementacija pravice do odklopa. Podjetje formalno sprejme pravilnik o omejitvi komunikacije izven delovnega časa, hkrati pa vodstvo kot 'najbolj zagnane' izpostavlja in napreduje tiste, ki so na voljo 24/7. Zaposleni so tako ujeti v dvojna merila: "Pravila mi narekujejo, da se spočijem, za napredovanje pa moram izgoreti."

Pravila, ki se ne živijo, ustvarjajo dvojno realnost. V praksi to pomeni, da zaposleni ne zaupajo več ničemur, kar pride od vodstva. Namesto da bi energijo vlagali v delo, jo porabljajo za ugotavljanje, katera pravila dejansko veljajo in katera so tam le "za okras". Dolgoročno s tem odganjamo najboljše, najbolj etične kadre, zadržujemo pa tiste, ki znajo sistem izigravati. Pravno gledano pa si s tem ustvarjamo le iluzijo varnosti. V primeru spora nas takšna 'papirnata pravila' ne bodo zaščitila; nasprotno, razgalila bodo našo nedoslednost in nas postavila v izjemno težko ubranljiv položaj.  

Katere ukrepe podjetja pogosto razumejo kot skrb za dobro počutje, pa v resnici nimajo pravega učinka – ali celo povzročajo nasprotno? 

V Sloveniji morajo podjetja v skladu z Zakonom o varnosti in zdravju pri delu izvajati promocijo zdravja na delovnem mestu. V praksi pogosto opažava, da imajo podjetja zgledno pripravljene Pravilnike o promociji zdravja, v katerih zaposlenim ponujajo različne ugodnosti, kot so sadje na delovnem mestu, joga ali masaže. Vendar pa se to pogosto dogaja v okoljih, kjer kasneje ugotoviva, da so zaposleni kronično preobremenjeni, roki pa nerealni in včasih celo nepotrebni.

Takšna podjetja si želijo zmanjšati visoko bolniško odsotnost in fluktuacijo, vendar omenjeni ukrepi delujejo le kot obliž na zlomljeno nogo. Pravno je promocija zdravja sicer urejena in na papirju deluje vzorno, zatakne pa se pri dejanski izvedbi in vsebini. Navsezadnje – kaj je pomembnejše od sadja, joge in masaž? Ključni so odnosi, razumevanje in pozitivna motivacija. Ljudje si želijo biti slišani in delati v okolju, kjer se počutijo spoštovane. Raziskave vztrajno potrjujejo, da zaposleni služb najpogosteje ne menjajo zaradi plače, temveč zaradi slabih odnosov.

Morda lahko izpostaviva še en pogost primer - tradicionalne letne razgovore, v katere učinkovitost pa, morava uvodoma povedati, ne verjameva. Mnoga podjetja vztrajajo pri enkratnem letnem postavljanju ciljev in ocenjevanju uspešnosti, ker menijo, da v okviru upravljanja uspešnosti s tem izkazujejo tudi skrb za razvoj zaposlenega. V praksi pa so ti razgovori pogosto predvsem birokratska obveznost, ki zaposlenim povzroča stres, ne da bi prinašala resnično dodano vrednost. Dejstvo je da je sodobno poslovno in delovno okolje nepredvidljivo, ciliji in prioritete se med letom pogosto spreminjajo. Če zaposleni skozi leto ne prejema sprotne povratne informacije, nato pa je decembra soočen s celotnim "rezimejem" preteklih napak ali nedoseženih ciljev, to ne pomeni skrbi za ljudi in ne gradi zdrave kulture, temveč ustvarja obrambne mehanizme in krepi nezaupanje. Tak način upravljanja odnosov je primerljiv s tem, kot da bi se v zasebnem življenju s partnerjem ali partnerko o vseh ključnih vprašanjih, razkorakih, o tem kar nam je v odnosu všeč in kar bi si želeli drugače, pogovorili zgolj enkrat na leto. Verjetno se lahko strinjamo, da tak odnos ne bi bil posebej zadovoljujoč in bi težko dolgoročno obstal. 

Kaj za vas pomeni "dobro zastavljen postopek"? Na kaj mora biti podjetje pozorno? 

Dobro zastavljen postopek je tisti, ki je uporaben brez pravnega tolmača. V podjetjih pogosto opažava, da so kadrovske službe sicer dobro opremljene s pravilniki, vendar so ti pogosto le prepis zakonodaje in kolektivnih pogodb ali pa so napisani tako, da so običajnemu bralcu težko razumljivi. Saj poznate tisti rek: dva pravnika, pet mnenj. 

Pravilniki morajo biti jasni in razumljivi vsem zaposlenim. Ključno je, da se podjetje pred njihovim sprejemom posvetuje z zaposlenimi in njihovimi predstavniki ter jasno pojasni namen dokumenta. Vendar to ne sme biti le formalnost – vodstvo mora zaposlene dejansko slišati in njihove konstruktivne predloge, kjer je to smiselno, tudi vključiti v končno vsebino. Le tako se bodo zaposleni čutili slišane in bodo pravila vzeli za svoja.  

Tudi v primerih, ko nas zakon (npr. 10. člen ZDR-1) ne zavezuje k formalnemu obveščanju delavskih predstavnikov, je transparentnost pri sprejemanju aktov ključna. Le tako se bodo zaposleni počutili varne in vključene. Nezadovoljstvo namreč pogosto ne izvira iz same vsebine pravil, temveč iz dejstva, da so bili zaposleni postavljeni pred izvršeno dejstvo sprejetih pravil brez ustreznih pojasnil. To pa po nepotrebnem ustvarja odpor in nezaupanje. 

Da povzameva: Sodobni HR in pravni oddelek morata pri pisanju pravilnikov zasledovati tri cilje:

• Jasnost in preprostost: Postopki ne smejo biti pisani za inšpektorje, ampak za zaposlene. Če navodila za delo niso razumljiva povprečnemu zaposlenemu, so neuporabna in povzročajo tesnobo. 
• Sorazmernost: Ne smemo pisati drakonskih pravil za 100 % zaposlenih zaradi 1 % potencialnih kršiteljev. Dober postopek temelji na zaupanju. 
• Življenjskost: Preden pravilo stopi v veljavo, se moramo vprašati: "Ali to pravilo zaposlenemu pomaga opraviti delo bolje in mirneje, ali mu le dodaja administrativno breme?" Če je odgovor slednje, je postopek zgrešen, pa če je s pravnega vidika še tako pravilen. 

Kdaj je interna politika ali pravilo sicer formalno pravilno, a v praksi slabo za ljudi? 

Interna politika ali splošni akt družbe postane v praksi neučinkovit in celo škodljiv takrat, ko je sam sebi namen – ko je dokument napisan le zato, ker je zakonsko obvezen, v realnosti pa ga ne upošteva nihče, ne vodstvo ne zaposleni. V takšnih primerih res velja rek, da 'papir prenese vse'. 

Lep primer so podjetja, ki imajo v svojih aktih, na primer v etičnem kodeksu, zapisane vrednote, kot je na primer integriteta. A če vodstvo ne deluje v skladu s tem, kar je zapisalo v ta dokument, vrednota ostane le mrtva črka na papirju. Ali mislite, da se zaposleni v takšnem okolju lahko poistovetijo z vrednotami podjetja in vanje verjamejo? Seveda ne. 

Pravzaprav dosežemo ravno nasproten učinek: zaposleni ne verjamejo več ničemur, kar je zapisano. Takšno neskladje med besedami in dejanji v podjetju ruši zaupanje, zaposleni ga upravičeno dojemajo kot cinizem, to pa dolgoročno uničuje organizacijsko kulturo. 

Še en, morda še bolj boleč primer, pa vidimo pri reševanju konfliktov ali mobinga. Podjetja se pogosto prehitro zatečejo v rigidne pravne postopke – dokazovanje, soočenja, zapisnike, komisije - pozabijo pa na človeško stisko vpletenih. Večkrat opažava, da se žrtve pogosto ne odločijo za prijavo, prav zaradi strahu pred tem birokratskih mlinom. Tu se pravo in dobro počutje popolnoma razideta – postopek je morda "varen" za podjetje, a žal uničujoč za človeka.

Kakšno vlogo imajo pri tem vodje? Kaj si kot strokovnjaki najbolj želite, da bi vodje razumeli?

Vodje so ključni oblikovalci organizacijske kulture. Razumeti morajo, da njihova vloga prinaša odgovornost, ki sega daleč prek samega naziva. Voditi pomeni ukvarjati se z ljudmi, se pogovarjati in imeti dovolj intelektualne ponižnosti za sprejemanje drugačnih mnenj.  

Najenostavneje je kritizirati in se odzivati negativno, ko gre kaj narobe – za to niso potrebne posebne kompetence ali napor. Prepoznati pozitivna vedenja, jih pohvaliti, razumeti ljudi ter jih pozitivno motivirati in usmerjati pa zahteva precej višjo raven napora in kompetenc. 

Želiva si, da bi vodje razumeli, da pravni in kadrovski postopki niso le administrativno breme, ki ga je treba 'obkljukati'. Čeprav pravo zahteva sledljivost, transparentnost in stroge postopke, ljudje na drugi strani potrebujejo predvsem iskrenost ter posluh za njihove potrebe. Zaposleni si želijo biti slišani, želijo se počutiti pomembne. Ko naslovimo te temeljne potrebe, gradimo vključenost in zavzetost, ki sta motor uspeha vsakega podjetja. 

Še posebej si želiva premika v miselnosti glede komunikacije: če se vodja z zaposlenim o njegovem delu pogovarja redno, vsak teden, postanejo formalni postopki (kot so napredovanja ali opozorila) naravna posledica in ne šok. Vodja, ki razume, da je iskren pogovor najboljša pravna preventiva in hkrati najmočnejše orodje za dobro počutje, je vodja prihodnosti.